保持领先地位需要三个方面的行动。首先，公司应该找到扩大整体市场需求的方法，其次，公司必须以得当的支守策略保护原有的市场份额。最后，即使市场容量不变，企业也应尝试增加其市易份额。下面我们分别详述每个策略。
当总体市场扩大时，市场领先者通常获利最多。市场领先者应该寻找更多的新顾客或者使现有顾客加大产品使用量。
每种产品都有潜力去吸引那些尚不了解该产品的顾客，或是因为价格不合理、缺少某些产品特色而拒购的顾客。企业可以从以下三种群体中寻找新的顾客来源:那些可能使用却仍然没有使用该产品的顾客(市场渗透战略)，那些从未使用过该产品的顾客(新细分市场战略)，或者那些生活在别处的顾客升养 (地理扩张战略)。
营销人员可以尝试提高顾客的产品消耗数量消费水平和使用频率。有时候我们可以通过改变包装或者重新设计产品来增加顾客的产品消耗量。研究表明更大的产品包装能够增加顾客的一次使用量。如果产品更易获得，冲动型消费品如软饮料、零食的销售量就会增加。
加速产品更换的一种方法是，将产品更换的日期与某节日、节事或是一年中的某时段联系起来。另外一种方法是企业也可以进一步向消费者提供两方面的产品信息：(1)消费者的首次使用时间或产品的更换周期；(2)产品目前的性能状况。吉列剃须刀盒在反复使用后会逐渐褪色，这也就是提醒消费者更换新剃须刀盒的信号。
在试图扩大整个市场容量的同时，市场领先者必须时刻注意保护自己的现有业务不受竞争对手的侵犯：如波音(Boeing)需应对来自空中客车(Airbus)的强劲竞争；在线社交网站MySpace和Facebook的成功也遭到新兴公司的挑战，如LinkedIn个人商务网站。
市场领先者如何才能保卫其领土不受侵犯呢？最有建设性的回答就是持续创新。市场领先者应该引领行业不断开发新产品提供新的顾客服务、致力于资源的有效分配及成本的持续降低。只要能够提供全面的解决方案，企业就可以不断增加其竞争优势和顾客价值。
阵地防御意味着占领最大的消费者心智份额，使得品牌形象坚不可摧，这正如宝洁公司所缔造的：在消费者心中汰渍(Tde)洗衣粉是用于衣物清洗，而佳清士(Crest)牙音用于防蛀保健。
尽管阵地防御很重要，市场领先者也应该建立些侧翼以保护其薄弱的前线阵地或者作为可能的战略反攻基地。
一种更加积极的做法是在竞争对 手攻击之前先发制人。公司可以通过几种方法进行先发防御。它可以跨越市场展开游击战，在这里打击这个竞争对手，在那里打击另一个,使得每个对手都惶恐不安；或者也可以尝试大市场包围。
在推出一系列的新产品时，营销人员应确保已事先预告，根据未来行动传递信息。事先预告能向竞争对手传递信号：要赢得市场份额就必须实力对碰。如果微软宣布了新产品开发计划,小公司就可能会将其开发力量转移到其他领域以避免硬碰硬的竞争。许多高科技公司甚至曾经被起诉参与“烟幕弹”的销售炒作，即某些产品在上市前通过炒作而备受期待，实际上只是一拖再拖只闻其声不见其影。
在受到攻击时,绝大部分市场领先者会还以颜色。在反攻防御中，市场领先者可以直面回击或者向进攻者侧翼包抄甚至发动钳形攻势。次有效的反攻可以侵人攻击者的主营领域使其不得不回营救主。
反攻防御的另一种常见方式是进行经济上或者政治上的打压。市场领先者可以对易流失产品采用低价策略压倒竞争对手，并从高利润产品获得收益补偿；或是市场领先者也可以提早宣布产品即将升级换代，防止消费者购买竞争产品；再或游说立法者采取政治行动禁止或削弱竞争。
在运动防御中，市场领先者将其领导地位扩展到新的领域，通过市场扩大化或市场多样化使其成为将来的进攻或防御中心。市场打大化将企业的焦点从现行产品转移到满足基本需要上。企业将大力投资研发与该需求相关的所有技术。因此，诸如英国石油等石油公司都在努力重塑其“能源”公司的形象。当然，这种转变也要求他们将研发涉及石油、煤、核能、水力以及化工行业。
大公司有时候也必须承认他们无法防守其所有的领地。此时最好的办法就是计划性收缩(也叫战略撤退)，即放弃弱势领域，重新分配资源至强势领域。
在许多市场中，企业的市场份额每提高-一个百分点就能带来数千万美元的收益。难怪在诸多市场中,市场份额的竞争会变得如此激烈。然而，在服务的市场上获取日益增长的市场份额,并不意味着自动就能产生更高的利润，特别是对于那些没有形成规模经济的劳动密集型服务公司而言。能否获取更高的利润在很大程度上取决于公司的战略。
由于获取更多市场份额所付出的代价可能远远超过其收益价值，因此，公司在追求市场份额的增长前应该考虑如下四个因素：
一旦市场份额超过某一水平 ，公司收益率将会随着市场份额的增长而降低。此后获得更大市场份额的成本会大于其价值。那些“顽固”的顾客可能会讨厌这种公司而忠诚于有竞争力的供应商，或者有独特的需求，或者偏好与较小的供应商打交道；法律工作成本、公共关系费用以及游说费用都会随着市场份额的增加而增加。力图获取更高的市场份额在以下情况中是不合理的：买方希望供给来源多样化以及退出壁垒非常高时,几乎不存在规模经济或体验经济，细分市场不具备吸引力。一些市场领先者甚至通过有选择地减少企业劣势领域的市场份额来提高盈利能力。
那些成功获取市场份额的公司一般在以下三个方面胜过其竞争者：新品推荐活动、相关产品质量和营销花费。另一个方面,那些试图通过比竞争者更大幅度的降价来提升市场份额的公司往往收获不大，因为相当一部分竞争对手能够承受这个降价幅度，而其他公司则会通过增加附加价值来阻止买家转换品牌。在固定成本和存货成本高且停滞不前的初级需求行业,如钢铁、汽车、造纸和化学等行业中，这种竞争性对抗和价格战表现得最为激烈。
过多的顾客会使得公司资源紧张，影响产品价值和服务传递。美国在线(American Online)就曾经历过这种成长期阵痛，当时其顾客群的扩张导致系统中断、访问出现问题。消费者可能也会推断“更大并非更好”,并猜想公司成长会导致质量衰退。如果“排他性”是一种关键的品牌利益,那么现有顾客就可能会排挤增加的新顾客。
